2 Las premisas de la dirección racional. Introducción: La búsqueda de la eficacia organizacional La organización es uno de los inventos más grandes de la humanidad en todos los tiempos. Una organización pretende operar corno una unidad, con todas sus partes en eficiente coordinación. Pero con mucha frecuencia no es así. Las partes operan a niveles disparejos de eficiencia, o se traslapan, o trabajan en contra de los intereses de las demás... y por ello contra los intereses de la organización como un todo. Existe mala comprensión y mala comunicación, en ocasiones por accidente y otras no. Las cosas se hacen, el progreso se logra. Pero de las cosas que se hacen atinadamente no hay ni tantas ni tan buenas como debiera haber. El progreso, independiente de cómo se defina, no satisface las expectativas. Durante años se ha venido buscando la manera de mejorar la eficacia de la organización. Todos convienen en que puede mejorarse, en que la organización como la conocemos no es perfecta. Cuando la organización no trabaja como una unidad funcional restringe el desarollo pleno de su potencial. Lo que es necesario hacer al respecto y la manera de mejorar la organización para hacerla más productiva y eficiente son temas de gran controversia. En 1965 escribimos El Directivo Racional. En ese libro describimos los conceptos y técnicas que desarrollamos para usar la información en la resolución de problemas, la toma de decisiones y la planeación del futuro. Durante el periodo anterior y posterior a 1965 efectuamos seminarios hasta de una semana con grupos de aproximadamente veinte ejecutivos a la vez, a quienes ofrecíamos capacitación intensiva en el uso de estos conceptos y técnicas. La manera en que los ejecutivos aplicaran lo aprendido al regresar a sus puestos en gran parte se dejaba a su criterio. Casi todos salían de las sesiones resueltos a aplicar las nuevas ideas. No es de sorprender que los resultados fueran mejores en las organizaciones que promovían y alentaban el uso constante de estas ideas. Donde había poco o ningún estímulo para usarlas, donde sólo pocos o nadie más habían tenido oportunidad
3 de conocerlas, su uso iba decayendo. Las organizaciones reconocían estos hechos. Muéstrenos cómo usar estas ideas en equipo se convirtió en un estribillo común. Desde mediados de los años 60 mucho hemos aprendido sobre las formas en que nuestros conceptos y técnicas pueden usarse de manera compartida por los miembros de una organización mediante un enfoque común para abordar las tareas de resolución de problemas, toma de decisiones y planeación. Hemos aprendido cómo ayudar a nuestros clientes a establecer ese trabajo de equipo, al que han llegado a conceder tanto valor, como a las aptitudes gerenciales abstractas. De esos clientes hemos aprendido lo que funciona y lo que no funciona. Por ello, este libro es producto de los quince años de experiencias que nosotros y ellos hemos acumulado desde que se escribió El Directivo Racional: quince años de investigación, ensayos, errores e innovaciones, basados en los deseos y necesidades que nuestros clientes nos fueron comunicando. El grupo y el equipo Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un grupo integrado. El comprenderse unos a otros como individuos, el sentir conscientemente al otro y el saber adaptarse a las peculiaridades individuales de los demás es lo que hace que un grupo operativo se mantenga unido. El aprecio común y los beneficios psicológicos que los miembros del grupo obtienen de tal asociación hacen deseable y razonable llevar a cabo actividades de grupo. No obstante, ese grupo no es un equipo. Un equipo se basa primordialmente en las capacidades técnicas de sus miembros que trabajan en pos de metas especificas, y sólo en segundo término en la simpatía entre los miembros como individuos. Los miembros de un equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente lo suficiente para trabajar estrechamente. Aparte de esto, todos los miembros deben dedicarse a una sola meta y mediante el mismo conjunto de procedimientos para alcanzar esa acta. Un equipo deportivo no gana un partido porque a sus miembros les gusta estar juntos. Gana porque juega con inteligencia, porque sabe jugar mejor que sus rivales, porque evita errores innecesarios, y porque aúna sus esfuerzos como una unidad coordinada. La camaradería puede nacer del respeto mutuo por las habilidades ajenas, pero esto es generalmente el resultado del equipo y no su propósito. Ciertamente no es el mecanismo que logra el éxito del equipo. La meta global del equipo es ganar y cada miembro tiene esto firmemente presente. Pero cuando se analiza cómo se gana un partido se descubre que es porque los jugadores saben qué hacer y cómo coordinar sus esfuerzos. Formación de un equipo directivo Consideremos ahora al equipo directivo con éxito, tan fervientemente buscado. Los miembros son especialistas en todas las áreas de conocimiento requeridas, cuyas aportaciones son unidas en virtud de experiencias y conocimientos únicos. Son, por
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4 fuerza, tipos distintos de personas: aquí tenemos al empresario de naturaleza agresiva y rectora y de percepciones rápidas; al experto en finanzas, con una inteligencia cuantitativa y una capacidad finamente desarrollada para avanzar con cautela a pesar de las presiones; al ejecutivo de ventas y mercadotecnia, con un entusiasmo desbordante y a veces una impaciencia ilimitada; al director de investigación y desarrollo, capaz de controlar el equilibrio entre lo factible y lo deseable; y al gerente de producción, motivado sobre todo por las realidades de lo que se requiere cada día para obtener el producto. Todos ellos, hombres y mujeres, fueron contratados porque eran diferentes y tenían distintas cosas que ofrecer. Quizá no se elegirían unos a otros como compañeros para un viaje de fin de semana, pero al dárseles metas organizacionales comunes que deben alcanzar y un método para coordinar sus esfuerzos, pueden convertirse en un equipo gerencial invencible. Qué tipo de método es necesario para coordinar sus esfuerzos? Uno formado por directrices y procedimientos sencillos, comunes y sensatos, expresados en un lenguaje comúnmente entendido: directrices y procedimientos que establezcan un puente entre las diferencias que existan dentro del equipo y sus funciones individuales; directrices y procedimientos que el equipo pueda usar mancomunadamente para cumplir con sus responsabilidades sin inhibir las aportaciones personales pero sin añadir nuevas tareas innecesarias. Así como es necesario dar a los miembros de un equipo deportivo rutinas y técnicas que coordinarán sus aptitudes individuales con el fin de ganar el partido, al equipo directivo deben dársele directrices y procedimientos comunes para recabar, compartir y usar información para resolver problemas, tomar decisiones y salvaguardar el futuro de la organización. Llévese esta analogía aún más lejos. Los deportes surgen por encima del lenguaje y la cultura locales. Un jugador brasileño de fútbol puede practicar ese deporte en cualquier país. Puede pasar de un equipo a otro porque las regias son internacionales y transculturales. Las habilidades del buen juego de equipo son transferibles en los deportes y también lo son en la administración. Un ejecutivo competente puede ser miembro de muchos equipos, contribuyendo cada vez que se necesiten sus aptitudes y experiencia, puede ser un miembro activo de la actividad coordinada que hace que una organización progrese. Uno de nuestros clientes, una importante empresa comercial de bienes de consumo con operaciones en veinte países, se enfrentaba a una serie de decisiones difíciles. Debía continuar rentando instalaciones de almacenamiento y manejo en el puerto de Amberes o mudarse a otro lugar de Europa? Si la empresa decidiera buscar otro sitio, dónde seria? Y una vez convenido el lugar, cómo debería operario? Construyendo nuevas instalaciones? Rentando algunas ya existentes asociándose con alguien que ya contara con ese tipo de instalaciones? Una vez que se decidiera el tipo de operación. cuál sería la mejor manera de comunicar y convencer de tal recomendación a las demás personas? Cómo podrían integrarse a esa decisión consideraciones tales como el tipo de cambio, el tiempo y costo de los embarques, las ventas y la mercadotecnia? Se reunió en Europa un grupo de trabajo compuesto por ejecutivos de cinco
5 naciones, de diversos niveles organizacionales, con distintas especialidades e idiomas diferentes. Muchos de ellos nunca habían trabajado juntos (algunos ni se conocían), pero todos estaban familiarizados con los conceptos de toma de decisiones de Kepner- Tregoe. Aunque algunos de los ejecutivos había aprendido los conceptos originalmente en francés, alemán o italiano, todos sabia suficiente ingles para usarlo como idioma común. Durante los siguientes días fueron progresando a través de todo e] conjunto de decisiones. Sabían dónde comenzar, qué preguntas formular, qué hacer dijo el vicepresidente de Operaciones :internacionales. Realmente trabajaron como un equipo. Con ese enfoque de la torna de decisiones, un término como objetivos tenía un sólo significado muy especifico. Podría pensarse una cosa muy sencilla, pero ello significaba que con un mínimo de traducción interna, cada persona podía captar lo que ocurría de principio a fin, preguntar y responder a las preguntas de modo que todos entendieran lo que decían los demás. Algo que no es común en una situación semejante, se lo puedo asegurar. Nunca he participado en una junta que haya cubierto tanto terreno y donde se haya perdido tan poco tiempo tratando de figurarse lo que las demás personas querían decir al hablar. No es necesario ir a Amberes para encontrar distintos antecedentes, puntos de vista, o maneras de pensar. Reúnan personas de ventas, producción y finanzas de cualquier compañía en el mismo salón y quizá vean el mismo resultado. Saber dónde empezar, qué preguntas formular, y qué hacer tiene la misma importancia aun cuando toda la gente venga de la misma área geográfica o hasta del mismo edificio. Puede conjuntarse un equipo que funcione eficientemente, pero debe dirigirse su creación. Si deseamos obtener el máximo potencial de parte de una organización, deben hacerse muchas cosas además de enseñar e instituir un enfoque común y un lenguaje común para plantear las preocupaciones de la dirección. La asimilación de los conceptos presentados en este libro sólo es el primer paso para aprovechar sus beneficios. Debe planearse el uso continuado, rutinario y compartido de los conceptos, y la organización debe encargarse de practicarlos para poder obtener y conservar sus beneficios. Historia de un caso: uso del programa Kepner-Tregoe Después de haber desempeñado su puesto con mucho éxito durante varios años, un ejecutivo de una empresa perteneciente a una corporación mediana fue ascendido a presidente y director general de toda la organización. Ésta se había estancado. Nadie lo negaba. Bajo el rígido control del presidente anterior y de los principales accionistas y con la toma de decisiones confinada casi exclusivamente al nivel directivo, se habían desarrollado rencillas y clanes. Una empresa de la corporación se enfrentaba a otra, con el resultante detrimento de la productividad general. Se desconocía la idea de la responsabilidad mutua. Durante años se habían ignorado u ocultado debajo del tapete problemas de suma importancia. Ahora nuestro 2ff7e9595c
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